Responsabilitatile de self-leadership ale fiecarui angajat

Masura in care angajatii stiu sa se auto-conduca determina in mare masura succesul lor, satisfactiile lor profesionale, sentimentul lor de autonomie, de apartenenta si de crestere pe care le au acolo unde lucreaza.
 

Astfel, satisfactiile si reusitele profesionale sunt determinate de modul in care angajatii isi asuma responsabilitatea pentru rezultatele pe care le urmaresc si pentru imbunatatirea continua a relatiei de lucru cu managerul lor direct. Daca ar fi sa vorbim in cifre, cred ca in relatia manager – subordonat responsabilitatea pentru a face sa mearga aceasta relatie de “cuplu” trebuie acceptata si asumata in proportii aproape egale de cele doua parti. Prin felul in care noi ne uitam la acest parteneriat, subordonatii au si ei responsabilitatile lor pentru a-l face functional si de succes. Maturitatea unui angajat este reflectata asadar si de calitatea self-leadership-ului sau la locul de munca.
 

Pentru a face lucrurile practice, mai jos gasiti o lista cu principalele activitati si procese de self-leadership care sunt in responsabilitatea angajatilor (indiferent de pozitia lor ierarhica) in relatia cu managerul lor direct:
 

• Clarificarea obiectivelor atunci cand sunt neclare, recalibrarea acestora pentru a le face abordabile si reformularea lor pentru a-si creste calitatea motivatiei;
• Diagnoza si constientizarea nivelului propriu de experienta, de competenta, de motivatie si de incredere in raport cu obiectivul de realizat;
• Luarea initiativei in accesarea resurselor, in exersarea competentelor necesare si in construirea unui plan de actiune pentru atingerea obiectivelor;
• Luarea initiativei in solicitarea de feedback si obtinerea unor conversatii de indrumare in momente de blocaj, in scopul realizarii unor progrese si pentru reducerea nivelului personal de nemultumire;
• Luarea initiativei in prezentarea mai multor variante de solutii pentru provocarile intampinate, odata cu argumente bine pregatite, sustinute cu convingere pentru solutia recomandata;
• Luarea initiativei in fructificarea ocaziilor si a provocarilor pentru a-si pune in valoare calitatile si expertiza personala demonstrate;
• Planificarea, asigurarea realizarii si conducerea intalnirilor unu-la-unu cu managerul direct in scopul validarii si confirmarii progreselor individuale, pentru exprimarea reusitelor si a nevoilor, si pentru a-i face mangerului sugestii prin care acesta sa conduca mai eficient.

Organizatiile de succes stiu cat de mult conteaza daca angajatii lor au competente bune de self-leadership. Studiile facute pe toate meridianele confirma corelatii directe intre aceste competente si rezultatele pe care le au organizatiile in domenii precum implicare, inovatie, eficienta, responsabilitate, profitabilitate, colaborare, asigurarea succesorilor pentru roluri cheie.
 

Studiile de cultura organizationala si nationala facute pana acum in Romania (vezi cercetarea nationala Human Synergistics Romania si studiu Hofstede) arata ca avem o cultura cu caracteristici mai degraba defensive. Mai specific in viata organizationala, majoritatea organizatiilor private investigate transmit implicit sau explicit mesaje in urma carora angajatii decid sa se conformeze intr-o masura mult mai mare decat sa ia initiativa, decid sa scoata in evidenta greselile altora intr-o masura mai mare decat sa construiasca pe calitati si pe punctele forte, si in urma carora angajatii incearca sa aiba mereu dreptate intr-o dezbatere intr-o masura mai mare decat sa coopereze si sa se sustina reciproc (vezi cercetarea nationala Human Synergistics Romania). Pentru organizatiile care au o cultura organizationala defensiva sau pentru cele care doresc sa-si consolideze cultura constructiva pe care deja o au, intarirea mentalitatii si a competentelor de self-leadership ale angajatilor ar putea fi o tema strategica pentru a retine oamenii buni si pentru a fi un angajator preferat pentru cei care doresc sa isi schimbe locul de munca.

Sondajul pe care Human Invest l-a derulat in parteneriat cu Hipo.ro la finalul anului 2017 are rolul de a aduce si mai mult in conversatiile publice tema si responsabilitatile de self-leadership pe care le are un angajat intr-o companie. Concluzia noastra principala este ca organizatiile care vor sa creasca, care vor sa-si consolideze dezvoltarea, care vor sa-si mareasca eficienta prin punerea in valoare a calitatilor oamenilor vor avea nevoie de angajati cu competente solide de self-leadership!

Inca din 1999 Human Invest este cunoscut pentru conceperea si implementarea programelor care ofera managerilor o experienta autentica pentru imbunatatirea performantelor lor de leadership. Viorel Panaite este fondator si Managing Partner la Human Invest, fiind unul din pionierii care a pus bazele si a dezvoltat piata serviciilor de training din Romania inca din 1997.