Vreau să fiu manager
Rodica Obancea - Master Certified CoachTM, Managing Partner Viitorul Meu, cu o carieră dedicată învățării individuale și organizaționale. În practica sa de coaching a acompaniat peste 400 de lideri și peste 60 de echipe de management, din organizații locale și multinaționale, în direcția atingerii rezultatelor dorite cu adevărat.
Vreau să fiu manager – o perspectivă individuală și una organizațională
Unul dintre cele mai întalnite obiective de coaching, în practica mea de peste 14 ani, este cel de evoluție în carieră, de a face trecerea de la specialist la manager, de la manager la director sau de la manager la manager de manageri. Sunt recunoascătoare pentru toți oamenii pe care i-am antrenat să ajungă în rolurile manageriale dorite, deoarece am învățat foarte multe lucruri despre carieră și viață profesională împlinită, de la ei. Vor împărtăși în acest articol cateva din aceste lecții, din două perspective: perspectiva individuală, ce poți face tu ca să fii eligibil pentru un rol managerial și perspectiva organizațională, la ce se poate uita organizația cand caută un manager. Voi prezenta și 2 studii de caz, anonimizate, păstrand componenta de coaching și eliminand elementele care ar putea să conducă la identificarea unui om anume.
Din perspectivă individuală, procesul creşterii unui manager este un unul de descoperire și învățare: descoperirea de sine, a propriului stil, nevoi, interese și valori și învățarea modului în care poți crea cadrul pentru ca ceilalți să contribuie eficient la atingerea obiectivelor comune. Practic, în rolul de specialist, reușita depinde în primul rând de abilitățile personale, de expertiza și acțiunile făcute în direcția obiectivelor. În rolul de manager, responsabilitatea ține de setarea și implementarea unor procese coerente, a unei structuri de lucru performant pentru întreaga echipă, activități pentru care cariera individuală nu te pregătește. În rolul de director sau manager de manageri este despre competența ta de a fi un model pentru ceilalți manageri, de a crea cadrul potrivit și resursele necesare ca ei să pună obiectivele în practică și, frecvent, despre capacitatea ta de a aduce viziune, coerență, aliniere în direcții strategice pentru organizație ca întreg.
Cum a reusit Andrei să-și intre în noul rol de manager intr-o companie IT&C
Unul dintre proiectele în care am lucrat ca și coach coach a presupus să îl antrenez pe Andrei, manager nou promovat într-o companie din industria IT&C. Andrei era un specialist tehnic foarte bun în zona lui, cu abilități de comunicare bine dezvoltate - atât managerii, cât și alți colegi, veneau către el ori de câte ori aveau nevoie de o informație, deoarece aveau o comunicare facilă cu el. Andrei era un inginer foarte bun și toate aceste merite l-au făcut să fie prima persoană luată în calcul pentru promovare. În compania sa, promovările pe posturile manageriale au la bază competențele individuale și realizările – deci nimeni nu a fost surprins când i s-a propus să preia conducerea unei echipe importante. Andrei era încrezător în competențele lui și știa că poate înțelege ce înseamnă să fii manager. După o lună în noua poziție, trăia momente de panică și era debusolat – era mai greu decât își imaginase, muncea mult mai mult decat colegii săi și de cat muncise în rolul anterior. Se simțea un impostor. În procesul de coaching Andrei a conștientizat ce fel de manager vrea el să fie și ce are nevoie să învețe, pentru a fi managerul pe care și el îl apreciază. I-au fost utile cateva luni să înceapă să creeeze o structură de lucru, să creeze un cadru care permite fiecărui coleg să acționeze eficient, să seteze obiective comune dar și limite. În 6 luni deja avea feedback de la echipă dar și de la alți colegi manageri despre progresele sale vizibile.
Modul în care a trait Andrei intrarea în rol nu este neobișnuită. Să înveți să conduci este un proces de învățare continuă, în acțiune. Nu poți învăța să conduci în sala de curs sau dintr-o carte. Este ca și cum ai învăța să înoți, citind sau mergând la un curs în sală. Este o competență pe care o internalizezi în activitatea de zi cu zi, depășindu-ți sfera curentă de abilități și înțelegeri, prin încercare și eroare și mai ales, prin reflecție după acțiune. Mulți specialiști performanți nu au avut oportunități de a face greșeli, iar în noul rol se simt total în afara zonei lor de confort. Foarte puțini manageri sunt conștienti de faptul că, în aceste momente stresante, confuze și cu multe greșeli, ei de fapt învață.
Sunt multe întrebări care merită un răspuns conștient din partea unui om care vrea să fie într-un rol managerial și care au impact în stilul și reușita sa:
- Îmi place să fiu manager?
- Cum pot eu să fiu un bun manager?
- Cât de autentic și deschis pot eu să fiu cu echipa?
- Ce fel de manager vreau să fiu: un manager delegativ, care crește oamenii sau unul care ține lucrurile sub control?
- Onestitatea mă ajută sau ar trebui să fiu mai precaut, în contextul în care acționăm?
- Cum îl pot susține pe cel/cea care mă înlocuiește în fostul rol astfel încat să își facă treaba foarte bine?
- Cine vreau eu să devin ca om, în rolul de manager?
Din perspectiva mea, performanța individuală este una dintre cheile pentru eligibilitatea în roluri manageriale. Performanța individuală, adică atingerea constantă a obiectivelor și indicatorilor setați, arată capabilitate de organizare, capabilitatea de execuție în zona operațională de expertiză, arată seriozitate, motivație și deschidere la învățare. Totodată, nu este suficientă.
Este util să poți manifesta și capabilitatea de a conduce procese, proiecte, oameni. Capabilitățile tale „soft”, de lucru cu oamenii, de colaborare și parteneriat sunt relevante pentru acest tip de rol. Și, cu cat urcăm spre poziții de top management, cu atat mai mult crește relevanța lor scade importanța celor tehnice, de expertiză specifică într-un domeniu. Este util trăirea și să demonstrarea maturității emoționale: să poți vorbi firesc despre eșecurile tale și despre lecțiile învățate din ele, să poți reflecta la cateva teme relevante de leadership și la ce te învață acestea pe tine (cum ar fi creșterea și dezvoltarea oamenilor din jur, ca exemplu), să poți vorbi despre reușitele tale și ceea ce te-a ajutat să le atingi (și oamenii care au contribuit).
O bună practică în mediul organizațional este de a promova ca manager pe cel mai bun specialist: în zona de de vanzări, adesea este promovat cel mai bun vanzător, în zona tehnică este promovat cel mai bun specialist ... Adesea, asumpția este că acest om este capabil să aducă nivelul de performanță individuală pentru o întreagă echipă și este motivat să învețe și să se dezvolte. Frecvent, am observat cum acest proces nu este unul reușit, adică noul manager nu este la fel de performant conducându-i pe alții. Astfel organizația pierde un bun specialist și caștigă un manager slab. Din rolul de coach, am observat în multe organizații, promovări care s-au soldat cu un eșec și am văzut frecvent că actorii implicați în acest proces nu îi înțeleg provocările, nu știu cum să susțină procesul. Drept urmare, eșecul îi ia prin surprindere, fiind convinși că au făcut tot ce trebuia. Văd util ca aceste promovări de la specialist la manager și de la manager la manager de manageri să fie acompaniate de coaching, pentru ca ambele părți să caștige: atat organizația să aibă un om antrenat pentru rolul respectiv cat și omul să simtă ca poate învăța și performa într-un mod care onorează potențialul său.
Am antrenat manageri nou promovați și am remarcat dezorientarea pentru unii, confuzia copleșitoare pentru alții. Am vorbit cu sponsori (manageri, superiorii ierarhici ai celui promovat) ai acestui proces și am văzut că nu știu cum să acompanieze o astfel de tranziție. Antrenând manageri seniori, directori, am putut să notez impactul pe care l-a avut în formarea lor managerială, prima experiență de conducere. Tranziția aceasta confuză, uneori ineficientă, obositoare și frustrantă reprezintă regula, nu excepția. Nu mă refer aici la angajați nepricepuți ce operează într-un mediu organizațional disfuncțional. Mă refer la profesioniști, specialiști în diverse arii de activitate, angajați aflați în dezvoltare. Unii dintre ei reușesc să iasă cu bine din tranziție și învață cum să funcționeze performant în noul rol, însă nu toți.
Cum a reusit Ioana sa aduca valoare organizatiei prin rolul de leadership
Unul dintre oamenii pe care i-am antrenat pentru o poziție de leadership într-o organizație din zona de tehnologie, este Ioana. Ea lucra de mult în organizația respectivă și era un fel de lider informal pe o tehnologie anume. Era un om apreciat, care de-a lungul timpului a fost implicată în mai multe proiecte importante, pe unele le-a condus ea, pe altele le-a ințiat și în altele a fost doar o resursă. Nu avut o echipă în subordinea sa, însă a format și condus echipe de proiect. În afara organizației, Ioana era un om recunoscut în piață și chemat la interviuri. Ioana a fost cea care a căutat să lucreze cu mine ca și coach, avand în minte acest obiectiv de a trece către un rol de leadership. Acest obiectiv era al Ioanei, ea nu a făcut cunoscut managerului său faptul că vrea un astfel de rol. În procesul de coaching Ioana a învățat să se uite la competențele sale și din alt unghi – perspectiva valorii pe care ar putea să o aducă dintr-un rol de leadership, pentru organizație.
Din perspectiva sa personală, ea era potrivită și merita un rol de leadership, avea tot ce îi trebuie: avea senioritate în organizație și expertiză tehnică înaltă, avea cateva proiecte reușite la activ ... și totuși, nu îi propunea nimeni un astfel de rol. Una dintre petele sale oarbe era în zona de competențe soft: avea percepția că liderii actualii (unii dintre el) nu au competențele tehnice necesare să se afle în pozițiile în care se aflau și că făceau greșeli pe care ea nu se sfia să le puncteze. Era un specialist tehnic foarte bun care devenise foarte critică și incomodă în ședințe și lucrul împreună cu alții.
A avut nevoie să învețe să își exprime ideile în moduri constructive, orientate către parteneriat și susținere reciprocă. A avut nevoie să învețe să aprecieze liderii cu care lucra pentru punctele lor forte, chiar dacă aceștia nu erau perfecți din perspectiva sa. A avut nevoie să învețe să ceară managementului provocări mai mari pe care să le conducă ea. Au fost luni de experimentare, schimbare și învățare, însă la un punct a fost invitată într-un rol de leadership nou creat în organizație.
