Vreau să fiu manager



Rodica Obancea - Master Certified CoachTM, Managing Partner Viitorul Meu, cu o carieră dedicată învățării individuale È™i organizaÈ›ionale. În practica sa de coaching a acompaniat peste 400 de lideri È™i peste 60 de echipe de management, din organizaÈ›ii locale È™i multinaÈ›ionale, în direcÈ›ia atingerii rezultatelor dorite cu adevărat.


Vreau să fiu manager – o perspectivă individuală È™i una organizaÈ›ională


Unul dintre cele mai întalnite obiective de coaching, în practica mea de peste 14 ani, este cel de evoluÈ›ie în carieră, de a face trecerea de la specialist la manager, de la manager la director sau de la manager la manager de manageri. Sunt recunoascătoare pentru toÈ›i oamenii pe care i-am antrenat să ajungă în rolurile manageriale dorite, deoarece am învățat foarte multe lucruri despre carieră È™i viață profesională împlinită, de la ei. Vor împărtăși în acest articol cateva din aceste lecÈ›ii, din două perspective: perspectiva individuală, ce poÈ›i face tu ca să fii eligibil pentru un rol managerial È™i perspectiva organizaÈ›ională, la ce se poate uita organizaÈ›ia cand caută un manager. Voi prezenta È™i 2 studii de caz, anonimizate, păstrand componenta de coaching È™i eliminand elementele care ar putea să conducă la identificarea unui om anume.

Din perspectivă individuală, procesul creÅŸterii unui manager este un unul de descoperire È™i învățare: descoperirea de sine, a propriului stil, nevoi, interese È™i valori È™i învățarea modului în care poÈ›i crea cadrul pentru ca ceilalÈ›i să contribuie eficient la atingerea obiectivelor comune. Practic, în rolul de specialist, reuÈ™ita depinde în primul rând de abilitățile personale, de expertiza È™i acÈ›iunile făcute în direcÈ›ia obiectivelor. În rolul de manager, responsabilitatea È›ine de setarea È™i implementarea unor procese coerente, a unei structuri de lucru performant pentru întreaga echipă, activități pentru care cariera individuală nu te pregăteÈ™te. În rolul de director sau manager de manageri este despre competenÈ›a ta de a fi un model pentru ceilalÈ›i manageri, de a crea cadrul potrivit È™i resursele necesare ca ei să pună obiectivele în practică È™i, frecvent, despre capacitatea ta de a aduce viziune, coerență, aliniere în direcÈ›ii strategice pentru organizaÈ›ie ca întreg.

Cum a reusit Andrei să-È™i intre în noul rol de manager intr-o companie IT&C 

Unul dintre proiectele în care am lucrat ca È™i coach coach a presupus să îl antrenez pe Andrei, manager nou promovat într-o companie din industria IT&C. Andrei era un specialist tehnic foarte bun în zona lui, cu abilități de comunicare bine dezvoltate - atât managerii, cât È™i alÈ›i colegi, veneau către el ori de câte ori aveau nevoie de o informaÈ›ie, deoarece aveau o comunicare facilă cu el. Andrei era un inginer foarte bun È™i toate aceste merite l-au făcut să fie prima persoană luată în calcul pentru promovare. În compania sa, promovările pe posturile manageriale au la bază competenÈ›ele individuale È™i realizările – deci nimeni nu a fost surprins când i s-a propus să preia conducerea unei echipe importante. Andrei era încrezător în competenÈ›ele lui È™i È™tia că poate înÈ›elege ce înseamnă să fii manager. După o lună în noua poziÈ›ie, trăia momente de panică È™i era debusolat – era mai greu decât îÈ™i imaginase, muncea mult mai mult decat colegii săi È™i de cat muncise în rolul anterior. Se simÈ›ea un impostor. În procesul de coaching Andrei a conÈ™tientizat ce fel de manager vrea el să fie È™i ce are nevoie să înveÈ›e, pentru a fi managerul pe care È™i el îl apreciază. I-au fost utile cateva luni să înceapă să creeeze o structură de lucru, să creeze un cadru care permite fiecărui coleg să acÈ›ioneze eficient, să seteze obiective comune dar È™i limite. În 6 luni deja avea feedback de la echipă dar È™i de la alÈ›i colegi manageri despre progresele sale vizibile.

Modul în care a trait Andrei intrarea în rol nu este neobiÈ™nuită. Să înveÈ›i să conduci este un proces de învățare continuă, în acÈ›iune. Nu poÈ›i învăța să conduci în sala de curs sau dintr-o carte. Este ca È™i cum ai învăța să înoÈ›i, citind sau mergând la un curs în sală. Este o competență pe care o internalizezi în activitatea de zi cu zi, depășindu-È›i sfera curentă de abilități È™i înÈ›elegeri, prin încercare È™i eroare È™i mai ales, prin reflecÈ›ie după acÈ›iune. MulÈ›i specialiÈ™ti performanÈ›i nu au avut oportunități de a face greÈ™eli, iar în noul rol se simt total în afara zonei lor de confort. Foarte puÈ›ini manageri sunt conÈ™tienti de faptul că, în aceste momente stresante, confuze È™i cu multe greÈ™eli, ei de fapt învață.

Sunt multe întrebări care merită un răspuns conÈ™tient din partea unui om care vrea să fie într-un rol managerial È™i care au impact în stilul È™i reuÈ™ita sa:
 
  • Îmi place să fiu manager?
  • Cum pot eu să fiu un bun manager?
  • Cât de autentic È™i deschis pot eu să fiu cu echipa?
  • Ce fel de manager vreau să fiu: un manager delegativ, care creÈ™te oamenii sau unul care È›ine lucrurile sub control?
  • Onestitatea mă ajută sau ar trebui să fiu mai precaut, în contextul în care acÈ›ionăm?
  • Cum îl pot susÈ›ine pe cel/cea care mă înlocuieÈ™te în fostul rol astfel încat să îÈ™i facă treaba foarte bine?
  • Cine vreau eu să devin ca om, în rolul de manager?
Din perspectivă organizaÈ›ională, sunt cateva competenÈ›e cheie la care profesioniÈ™tii în resurse umane È™i managerii decidenÈ›i, se pot uita atunci cand aleg să promoveze din interior pentru roluri manageriale sau cand recrutează din exterior.
Din perspectiva mea, performanÈ›a individuală este una dintre cheile pentru eligibilitatea în roluri manageriale. PerformanÈ›a individuală, adică atingerea constantă a obiectivelor È™i indicatorilor setaÈ›i, arată capabilitate de organizare, capabilitatea de execuÈ›ie în zona operaÈ›ională de expertiză, arată seriozitate, motivaÈ›ie È™i deschidere la învățare. Totodată, nu este suficientă.

Este util să poÈ›i manifesta È™i capabilitatea de a conduce procese, proiecte, oameni. Capabilitățile tale „soft”, de lucru cu oamenii, de colaborare È™i parteneriat sunt relevante pentru acest tip de rol. Și, cu cat urcăm spre poziÈ›ii de top management, cu atat mai mult creÈ™te relevanÈ›a lor scade importanÈ›a celor tehnice, de expertiză specifică într-un domeniu. Este util trăirea È™i să demonstrarea maturității emoÈ›ionale: să poÈ›i vorbi firesc despre eÈ™ecurile tale È™i despre lecÈ›iile învățate din ele, să poÈ›i reflecta la cateva teme relevante de leadership È™i la ce te învață acestea pe tine (cum ar fi creÈ™terea È™i dezvoltarea oamenilor din jur, ca exemplu), să poÈ›i vorbi despre reuÈ™itele tale È™i ceea ce te-a ajutat să le atingi (È™i oamenii care au contribuit).

O bună practică în mediul organizaÈ›ional este de a promova ca manager pe cel mai bun specialist: în zona de de vanzări, adesea este promovat cel mai bun vanzător, în zona tehnică este promovat cel mai bun specialist ... Adesea, asumpÈ›ia este că acest om este capabil să aducă nivelul de performanță individuală pentru o întreagă echipă È™i este motivat să înveÈ›e È™i să se dezvolte. Frecvent, am observat cum acest proces nu este unul reuÈ™it, adică noul manager nu este la fel de performant conducându-i pe alÈ›ii. Astfel organizaÈ›ia pierde un bun specialist È™i caÈ™tigă un manager slab. Din rolul de coach, am observat în multe organizaÈ›ii, promovări care s-au soldat cu un eÈ™ec È™i am văzut frecvent că actorii implicaÈ›i în acest proces nu îi înÈ›eleg provocările, nu È™tiu cum să susÈ›ină procesul. Drept urmare, eÈ™ecul îi ia prin surprindere, fiind convinÈ™i că au făcut tot ce trebuia. Văd util ca aceste promovări de la specialist la manager È™i de la manager la manager de manageri să fie acompaniate de coaching, pentru ca ambele părÈ›i să caÈ™tige: atat organizaÈ›ia să aibă un om antrenat pentru rolul respectiv cat È™i omul să simtă ca poate învăța È™i performa într-un mod care onorează potenÈ›ialul său.

Am antrenat manageri nou promovaÈ›i È™i am remarcat dezorientarea pentru unii, confuzia copleÈ™itoare pentru alÈ›ii. Am vorbit cu sponsori (manageri, superiorii ierarhici ai celui promovat) ai acestui proces È™i am văzut că nu È™tiu cum să acompanieze o astfel de tranziÈ›ie. Antrenând manageri seniori, directori, am putut să notez impactul pe care l-a avut în formarea lor managerială, prima experiență de conducere. TranziÈ›ia aceasta confuză, uneori ineficientă, obositoare È™i frustrantă reprezintă regula, nu excepÈ›ia. Nu mă refer aici la angajaÈ›i nepricepuÈ›i ce operează într-un mediu organizaÈ›ional disfuncÈ›ional. Mă refer la profesioniÈ™ti, specialiÈ™ti în diverse arii de activitate, angajaÈ›i aflaÈ›i în dezvoltare. Unii dintre ei reuÈ™esc să iasă cu bine din tranziÈ›ie È™i învață cum să funcÈ›ioneze performant în noul rol, însă nu toÈ›i.

Cum a reusit Ioana sa aduca valoare organizatiei prin rolul de leadership

Unul dintre oamenii pe care i-am antrenat pentru o poziÈ›ie de leadership într-o organizaÈ›ie din zona de tehnologie, este Ioana. Ea lucra de mult în organizaÈ›ia respectivă È™i era un fel de lider informal pe o tehnologie anume. Era un om apreciat, care de-a lungul timpului a fost implicată în mai multe proiecte importante, pe unele le-a condus ea, pe altele le-a inÈ›iat È™i în altele a fost doar o resursă. Nu avut o echipă în subordinea sa, însă a format È™i condus echipe de proiect. În afara organizaÈ›iei, Ioana era un om recunoscut în piață È™i chemat la interviuri. Ioana a fost cea care a căutat să lucreze cu mine ca È™i coach, avand în minte acest obiectiv de a trece către un rol de leadership. Acest obiectiv era al Ioanei, ea nu a făcut cunoscut managerului său faptul că vrea un astfel de rol. În procesul de coaching Ioana a învățat să se uite la competenÈ›ele sale È™i din alt unghi – perspectiva valorii pe care ar putea să o aducă dintr-un rol de leadership, pentru organizaÈ›ie.

Din perspectiva sa personală, ea era potrivită È™i merita un rol de leadership, avea tot ce îi trebuie: avea senioritate în organizaÈ›ie È™i expertiză tehnică înaltă, avea cateva proiecte reuÈ™ite la activ ... È™i totuÈ™i, nu îi propunea nimeni un astfel de rol. Una dintre petele sale oarbe era în zona de competenÈ›e soft: avea percepÈ›ia că liderii actualii (unii dintre el) nu au competenÈ›ele tehnice necesare să se afle în poziÈ›iile în care se aflau È™i că făceau greÈ™eli pe care ea nu se sfia să le puncteze. Era un specialist tehnic foarte bun care devenise foarte critică È™i incomodă în È™edinÈ›e È™i lucrul împreună cu alÈ›ii.

A avut nevoie să înveÈ›e să îÈ™i exprime ideile în moduri constructive, orientate către parteneriat È™i susÈ›inere reciprocă. A avut nevoie să înveÈ›e să aprecieze liderii cu care lucra pentru punctele lor forte, chiar dacă aceÈ™tia nu erau perfecÈ›i din perspectiva sa. A avut nevoie să înveÈ›e să ceară managementului provocări mai mari pe care să le conducă ea. Au fost luni de experimentare, schimbare È™i învățare, însă la un punct a fost invitată într-un rol de leadership nou creat în organizaÈ›ie.

Va recomandam si:

Model scrisoare de intentie. Descarca 30 de modele pregatite de specialisti din care merita sa te inspiri